西安倒閉工廠收購_廣州收購倒閉工廠_倒閉工廠

{工業和經濟}中格啟智海外巷·白少君，盧珊，李學如（西安外國語大學商學院，陜西寶雞71012 8) ]摘要：在全球金融危機和歐洲債務危機的背景下，中國公司在海外并購方面又迎來了新的高潮西安倒閉工廠收購，中海油，吉利汽車，三一重工等公司的成功并購案例展示中國公司在危機中尋找機會的勇氣和能力，從文化差異，文化沖突和文化融合的角度分析中國公司海外并購的典型案例，希望為更多的中國人提供參考和啟示公司，尤其是東方企業的國際化，并幫助越來越多的東方企業取得成功。戰略目標，做大做強。關鍵詞：中國企業；海外并購；文化融合；案例分析；參考;啟示。中文圖書館分類號：F27 1. 4文件標識號：A文章號：1∞3 -4161（2013）02 -0035-04 一、序言強調生產力的增長將在6-8個月內達到50％。并購之后。中國公司的海外并購是工業公司做大做強的重要途徑。合并一年后，最初目標公司管理層的47％將辭職。合并三年后，普華永道的數據顯示，2010年，工業產品和消費品在海外的購買量占企業零下降的比例。 50％-80％的并購失敗率使我們看到，到2011年，海外并購中的22％已上升到35％。中國公司“走出跨國并購并不像想象的那么簡單“走高走刀”戰略是中國企業做大做強的必然選擇，在國際金融危機的誘惑和利潤的不斷增長下，更大的風險被隱藏起來。

發酵的歐洲債務危機為實施該戰略提供了難得的歷史機遇。在我國，跨國并購失敗也很普遍。 2在今年的第一年，TCL競標買湯。 2013年2月26日，中國海洋石油總公司（CNOOC）宣布Mussen虧損45億元人民幣；同年10月，上海汽車有限公司對美國雙龍汽車的競標完成了對加拿大的競標。收購尼克森的普通股和UCAR的尼克森交易使銷售額比上月減少2 9. 8％，為2∞8；聯想收購IBM全球PC業務的總對價約為151億美元。由一家中國公司成功完成的最大的公司于2009年5月公布了其財務報告。該公司全年遭受了26億美元的巨額虧損，然后又進行了海外并購。回顧近年來中國企業的海外并購，可以說風損進一步惡化，第四季度高達64億美元。這次災難是聯想造成的。普華永道（PricewaterhouseCoopers）是全球四大會計公司之一，該報告顯示，這是25年來最大和最嚴重的會計公司。 2011年，中國大陸公司進行的海外購房交易的數量和金額創下了紀錄。交易公司進行海外并購失敗的原因多種多樣，但中西文化差異為207種，價值429億美元。 2012年，并購的勢頭越來越強烈，懷疑是最重要的原因之一。從1998年到1999年，WatsonWyatt Consulting的許多競標者都是世界一流的公司，涉及的領域廣泛。根據日本經濟進行的一項全球調查，隨著一體化經濟持續下滑和歐洲債務危機，文化融合（白人比例）被認為是中國公司加深其在危機中的計劃的三個最關鍵的誘因之一。繼續發酵。一個。

Kearney（2010）對全世界每年發生的115項并購進行了一項調查，當他們意識到存在“危險”，并且有機會在1998年至8月8日獲得技術關注時。其中53％的調查打開了新的市場。自2007年以來，中國公司一直在加快并購的步伐，而購買失敗的主要原因是文化融合的失敗。并購的“七七法則”，中國公司的海外并購的到來近年來，中國經濟的一個主要重點是70％的并購未能實現預期的商業價值，并且他們中有70％失去了亮點。并購后，他們被文化融合所擊敗。實際上，根據C∞per＆Lybrand 1993年的研究，中國公司的海外并購方興未艾，其結果是顯而易見的，但前幾年并不缺少調查。在并購失敗的誘因中，文化差異就是并購失敗，損失甚至破產的情況。邁克爾·波特（Michael Porter）是研究員。第一名。這種低成功率與跨國并購的高發生率相對應，這提醒我們，ω％已進入新的并購領域，而74％已進入完全不相關的業務領域。對于中國公司跨境并購的文化整合模式而言，這是必要的。與戰略分離的并購以失敗告終。 《商業周刊》還強調，要對75％的公司進行綜合分析，以提高中國公司在海外并購中的成功率。在中國文化中需要大量購買是完全失敗的。 2011年德勤《中國海外并購報告》將是繁榮發展的明天，對這一問題的研究將越來越具有時代性，緊迫性和必要性。

以下是在工程機械和汽車行業并購方面和戰略上與我最接近的人。通過理解和溝通，他認可并接受了該案例作為說明此問題的示例[1]。三一重工的企業文化和三一重工重視普茨邁斯特國際二、中國公司的海外良好購買文化整合，對營銷網絡，品牌和技術進行典型案例分析，并且可以大大推動這一競標。中國公司在工程機械行業和三一重工汽車行業的海外購井案例影響了過于國際化的進程，也可以在培育新的業務增長點方面發揮作用。它也太廣泛了。本文以此為例來說明其采用的集成模型和策略。因此，當有人指責三一重工低價競標時，其總裁就以這種方式做出了回應，這對其他公司來說是有益的。收購Promaister并不是價格問題。收購職能已發展了三一重工的技術和產品（一)工程機械行業品牌至少五年前。為了抓住機遇并成為行業領導者，三一重工，中聯重科，徐工機械和桂柳工分別合并了）對三一重工而言，合并的成功等于收購了工程機械行業的領先公司，從而創建了一家中國公司，以搶占該行業的杰出法國品牌，并保持銷售穩定網絡和先進技術的優勢，通過回顧和分析此案例，您可以發現，這些公司與之前的三一重工在美國和澳大利亞建立的生產基地的成功合并和收購都歸功于他們努力減少合并過程中的文化差異，并減少在美國建聯建的發展基地加多姆和法國。三一重工豐富了公司的產品組合，尤其是適當的低文化沖突。文化整合模型與策略。

高端產品，改進的研發和創新能力，國際運營管理經驗和國際營銷1.積極有效的溝通模式服務水平，并成為混凝土機械制造行業的世界一流領導企業，1月31日， 2012年，中國最大的工程機械制造公司三一重工宣布對三一重工的收購負擔得起。雙方的戰略共識最終促使該公司花費3. 24億歐元（折合人民幣2 6. 54億人民幣）。其最大競爭的收購與合并的成功競爭。瑞士的混凝土泵制造商普茨邁斯特（Putzmeister）被稱為“大象”。 4.文化適應模型。在三一重工宣布這一消息的同一天，海外媒體爆發了7∞。2012年1月31日，柳工與法國HSW公司簽署了“最終招標名稱” Elephant。 “員工聚集在制鞋廠旁表示譴責。其原因有兩個：員工害怕合同>，這意味著徐工集團在被新南威爾士州土木工程機械部門失業時對合并和收購一無所知。在匈牙利的公司。德國媒體還夸大了所謂的“世界購買計劃終于完成”。 “世界末日”理論和此事對匈牙利工業產生了重大負面報道。然而，回想當時，兩國之間巨大的文化差異幾乎導致了合并失敗。三一集團的管理層迅速做出了回應并采取了三項措施向各方表達意見，例如，由于HSW Company使用俄語，因此必須首先清楚地翻譯其提供的文件和材料；首先，重申三一將嚴格執行兩方的簽署。 “ Aichtal”的合同將全部保留為中文，然后翻譯成英文，再寄回國外，徐工集團的文件和材料也將通過原普茨邁斯特管理團隊傳遞；其次，繼續將美國普什邁斯特的美國艾奇塔爾翻譯成瑞典文本，在整個招標過程中，語言問題一直困擾著雙方。運作。實際上，中國保持高端品牌最頭痛的是HSW復雜的背景關系：波蘭。喜歡;第三，不要驅逐普茨邁斯特的雇員，擴大原始產品的資金，要招募更多的Kubu和Piran工業發展局作為HSW的兩個主要股東，而他們之間的關系也是雇員。

三一的措施和及時有效的溝通迅速解決了并購的復雜性。 HSW有多個制鞋廠，并且在這些工廠下還有子制鞋廠。緩解了每個制鞋廠之間的矛盾。緊張局勢減少了文化沖突。它也有自己的支持管理機構，這些管理機構相互聯系，形成了一個相互尊重的文化模型2.，這是一個巨大的“蜘蛛網”。除了工作上的困惑外，生活和文化融合方面的各種不便并不一定會產生新的企業文化。維持各自的文化也是一個大問題。例如，午餐問題。波蘭人很高興吃晚餐，獨立和尊重更加重要。三一重工總裁向文波覺得自己沒有中午喝酒的習慣。酒店專門為中國人設計了披薩。但是，桑尼（Sany）和普茨邁斯特（Putzmeister）地區的文化排斥相對較小。原因是兩者都在競爭。一段時間后，中國員工仍然感到強烈的腹部不適。他們甚至說，在這種競爭環境下成長的私營企業有著先天的市場血統，他們一生都不想吃披薩。[2]對于以市場為導向的事物，公司有充分的信心。中國公司，特別是重型工業機械的分銷系統也存在巨大差異。中國公司談論績效，并強調當多機器制造公司整合國內公司時西安倒閉工廠收購_廣州收購倒閉工廠_倒閉工廠，他們會重視海外技術和勞動力。但是，在西方，市場經濟的發展已逐漸成熟，公司往往依靠人才。在并購的早期階段，兩種企業文化的一致性得到了加強，甚至使用了一個等級來分配薪水。從員工職業生活的發展來看，中國企業的員工喜歡用新的文化改造另一家企業，這將面臨巨大的風險。

因此，寶煥有更多的自由發展空間，但是在西方公司中，員工的職業發展就像是雙方戰略和業務目標的實現的證明。必須采取包容性的態度來攀登網格，而且進度很高。溫和的。如果您不了解中西方公司之間的文化差異，而無法處理公司文化中的差異，那么強行整合只會加劇矛盾。而且，兩種類型的公司是不同的。如果要求外籍員工在假期加班，中國管理人員會遇到文化融合的需求。時間可能是一個溫和而復雜的過程。由于中國干擾了他的私人生活，“釘子”和西方工人也對公司戰略趨同模型不滿意3.。普茨邁斯特（Putzmeister）受金融危機和歐洲債務危機的影響，再加上中國。因此，中國公司在進行海外并購時需要了解并適應西方公司的有利競爭。他們失去了以前的統治地位。例如，Meier的企業文化是“一天過去了，日清Nissin要求員工每天有一個戰略合作伙伴，然后成立一個投標團隊。此外，富爾德律師事務所對自己的工作進行反思，并規定該工作是下班后工人圍成一圈，負責招標項目的所有法律事務；德勤負責招標項目，財務咨詢和自我反思，這種在中國的良好做法遭到了英國工人的批評，包括運營分析，信息技術，養老金和資金的計劃和分離是中國管理人員，他們改善了這種做法，并將他們轉變為管理和調查工作中的杰出員工；羅希爾（Rohsier）CCB負責項目的總體協調。買家，并在圈子中介紹成功經驗，以適應德國工人喜歡贊揚沃爾沃資產以提高市場價值的文化分析；吉利在并購開始之初就聘用了羅先生，這得到了德國工人的認可，并達到了改善管理績效的目的。

Lamberger對沃爾沃項目進行了為期100天的內部審查。 （二)以吉利汽車業為例。在為沃爾沃做準備的中國采購團隊中，財務總監尹吉利控股集團于3月20日宣布簽署股權競標合同時。副總裁趙福全，劉金良，安從輝共同組成“四大鋼鐵”，以18億美元的價格競標沃爾沃汽車公司，此次中標案由葉同志遠，沉輝，張煌四位核心團隊共同負責吉利汽車業被人們譽為“可憐的男孩”嫁給了“公主”，但成功的過程非常困難，收購梅賽德斯·奔馳汽車，這是收購團隊進行公關的主要原因，收購后整合和同情是巨大的文化差異，表1基于Hofstedeven的估值和賣方的協調，吉利成功競標對差異的作用中瑞之間的文化差異中瑞之間的文化差異。為減少申辦后的文化影響和順利融合，打下了良好的基礎。 3.中國政府的支持突然出現，吉利控股集團采取了以下措施。表1中瑞文化差異比較自2009年以來，吉利已開始與福特建立良好的互信關系，以避免某些和某些分歧西安倒閉工廠收購，并且避免與外國進行項目招標事宜。各方積極溝通。 2009年3月，吉利汽車工程公司收到了國家發展和改革委員會的支持信，該信擊敗了許多希望一口氣收購沃爾沃的外國公司，并且還為福特起草了2000年的草案。多頁協議，有1. 50,000條更改和評論。

就像吉利和沃爾的數據來源：根據hofstede的研究并在Richard M vo即將提出的合同中提出的那樣，吉利存在內部融資問題。 2009年，12Hodgetts和Fred Luthans，“美國跨國礦山補償策略：本地管理：跨文化的影響”，薪酬與福利月，上海戴伊克奔馳公司前總裁童志遠加入了沃爾沃并購團隊。 3月評論-Apri1199 3.北京經濟開發區采用基本的對等股權結構，為吉利提供了12億美元的1.持久戰模式人民幣； 2010年2月，吉利汽車與吉爾富簽署了一項特別合同，根據中西方兩國發展水平和發展階段的差異達成協議，吉利競購梅賽德斯·奔馳后，將建立中國總部在上海嘉定區，與西方文化相比，中國文化是一種較弱的文化。中國企業文化產業很難為在該地區建立一家國產奔馳鞋廠做準備。這樣，吉利，大慶國有資產和上海都得到了西方公司的認可。在這種不利局面下，吉利采用了長期戰爭模式卡沃，分別投資了41億元，30億元和100億元，以解決吉利的收入問題。

早在2∞2時，吉利汽車公司就其子公司向豐田的融資提出投標。可以看出，北京和上海對吉利汽車的大力支持是該品牌梅賽德斯-奔馳汽車的要求，但當時吉利汽車的規模還很小，其資本地位和銷量也有所提高。 vo非常不同，因此Volvo尚未對其進行關注。 2007年，穆拉利（Mulally）從4.的完整溝通模式轉移到豐田，并同時擔任首席執行官，提出了“ OneFord”戰略，并決定將其轉移到2009年5月，沃爾沃遇到了麻煩。瑞典的一些高級官員擁有許多品牌，包括梅賽德斯·奔馳。吉利在報紙上收到了福特的公開報道，反對中國公司競標梅賽德斯-奔馳，理由是這是由于與文化賀來的競標合同，但吉利目前還沒有。沃爾沃的首選目標。為了在企業管理理念上取得巨大的差異，中文不是最佳選擇。吉利沃爾沃了解并認可吉利。吉利常年與沃爾沃保持溝通，并立即向對方表明其良好的購買目的和發展策略，梅賽德斯-奔馳品牌及其關系，跟蹤和了解沃爾沃的發展狀況，采取滲透策略，沃爾沃市場相對較小。隨著吉利競購梅賽德斯奔馳的成功，沃爾沃將使中國和沃爾沃逐漸了解和認可吉利的企業文化，從而確保最終被收購的兩個日本主要市場，并幫助梅賽德斯奔馳品牌更好地發展。在歐洲成功工作了2∞9年。在美國和日本等主要豪華車市場迅速萎縮的背景下，中國豪華車市場經歷了快速下滑，增長率超過40％。

由于兩家公司地位的巨大差異，未來幾年中國汽車市場也將進入另一個黃金發展時期。在這些企業文化的推動下，這一過程注定是非常困難的，僅吉利的實力就給吉利提供了巨大的動力來競購梅賽德斯·奔馳。此外，沃爾沃的可用性還遠遠不夠。因此，吉利借鑒了中國共產黨革命成功的寶貴經驗，分享了吉利的零部件生產平臺，從而提高了汽車生產成本，獲得了更多經驗，并建立了統一戰線。 “建立戰略伙伴關系。”羅斯柴爾德的利潤率只有與同類品牌的競爭對手競爭時才能獲得。它是汽車行業中享有聲望的投資和建設銀行，這是吉利最有價值的優勢。這樣，吉利和沃爾沃就已經實現了整體的合作伙伴關系，因為在過去的12個月的交易中，Rohsier Consulting參與了交易并取得了具有互補優勢的雙贏結果。購置汽車井的總價值高達89 2. 5億美元。吉利通過不懈的努力說服Rohsier Consulting放棄了法國汽車制造商并成為吉利，從而獲得了工會的支持。 2009年12月，面對瑞典工會的指責，李書福承諾不會解雇雇員。另一方面，為了保護沃爾沃員工的利益，邀請美國進行交流以解決潛在的沖突和矛盾；經過多年的努力，媒體和沃爾沃工會前往吉利中國總部了解該公司的運營和管理狀況。公司發展的現狀，尋找雙方公司的愿景，使命，戰略等方面，終于贏得了瑞典工會的認可。

共同點，在保留分歧的同時尋求共同點，達成共識；在文化融合方面，就買方的勞資關系而言，中國公司在海外采購井井井壁方面面臨巨大挑戰。在企業文化的基礎上，選擇合適的時間和形式進行文化輸出，并建立一個西方國家工會作為職能部門，以保護員工的合法權益并存在于文化整合集團中，由該集團負責用于文化事務；在購買油井的過程中，公司需要扮演三個主要角色：（1)在美國的專業團隊的幫助下，在員工和管理層之間提供有效的支持，各方可以共同努力，實現并購目標；合理的溝通渠道；（2)保護員工的合法權益，協調和改善勞資關系；獲得中國政府和中外媒體的支持，但得到中國政府和外國媒體的支持中國媒體（3)）促進了企業文化的建設，在西方國家，公司工會應獨立于公司方法，這是秘密，因為西方各行各業都需要了解中國公司在海外存在并獨立存在。工會代表為工會會員的權益而奮斗，并受到良好法治的保護，這僅僅是公司的市場行為，是相對的沉迷于政治，需要更多來自西方媒體的保護。 ; {而且在中國，由于法律制度和體制機制不健全，因此公司在海興積極報道，這是公司與西方媒體保持充分溝通的正確方法，因此，在海外并購中，工會的存在常常被忽略。清朝并因此受苦當被收購公司位于楚國時，表明中國公司的海外并購可以為西方各行各業帶來好處。全國工會的反對對買房案產生了抵制。西方文化過于重視利益，這才是真正的物質利益。

同方最著名的例子是雙龍汽車曾經以“非法技能可以減少中西方公司之間的文化差異，減少沖突并改善技能轉讓”的名義被雙龍汽車公司使用。母親和母親。工會非常疲憊。為此，吉利明確了國有企業海外購井的成功率。表示將不關閉沃爾沃汽車在法國和赫爾辛基的制鞋廠以及Wall基金項目：該研究已收到以下項目捐款：陜西省社會科學研究沃爾沃卡車將始終由當前的管理團隊領導。吉利向基金項目“中國企業海外并購的文化整合研究及其對廣東的啟示”發出了明確的信號。日方表示了善意，并通過良好的溝通將中國企業的尊重傳遞給了當地員工（08Q12 5)”；“陜西省教育改革項目重點項目“工商管理專業”四個地方的勞動文化和側重于企業員工的信息，通過保留原沃爾沃高級管理人員的整體水平”的實踐教學長效機制研究（l1BZ5 4)“和正常項目”基于他們自己的管理團隊的整合國際化等方法已經滿足了外國公司員工的需求，并根據課堂教學理念對國際商務人才的培訓進行了創新性研究（l1BY4 2)”。這穩定了組織結構并解決了合并后形成的問題。從國際角度來看并購。獲得參考：得到了工會的支持。 [1]白少軍。中國公司海外并購的文化整合研究[M]西安：陜西人民出版社6.保持自主品牌模式豐富的土壤，201 2.與吉利沃爾沃的并購一開始，吉利并沒有進行目標公司的強制合并[2]陳小平。跨文化管理[M]北京：清華大學出版社，201 0.，以防止大規模并購。拒絕拒絕[3]李煒。企業并購中文化整合的基本思路與對策[J]。吉利商業經濟應該采取一系列措施，即繼續和保持沃爾沃在2010年的數十年經驗，（2)：95 -9 6. [4]文峰。關于企業并購的理論和實證研究與文化融合[M]。武漢：武漢大學商業與生產方式；在美國保留生產工廠；保持原生產人員薪水出版社的薪酬和福利水平為2∞9.，以避免損失工資波動大造成的人力資源；保留[5]王國平。東西方文化差異與企業發展一一對應，在一般家用電器，蘋果，宋高管中確保組織的穩定；接受原始價值觀公司，家電集團，三星集團及相關外國公司的發展戰略[J]。上海市經濟管理干部學院等。

這些措施使公司的每位員工都能清晰地理解中國公司的報告，2012，10（1)：1- 7.管理體系，減少員工的叛逆情緒和對組織改革的反對確定性[ 6]胡俊南，董大海，劉瑞明。橫向合并背景下的品牌整合-以美的集團為例[J]。管理案例研究與評論，2011，4（2)：102 -11 1.焦慮降低了權力距離。在公司逐漸穩定之后，吉利開放[7]徐明。著眼于中國公司在海外的文化整合）上汽雙龍的并購案[J]。盛世派遣中國員工學習沃爾沃的先進生產技術以及用于產能研究的生產技術西安倒閉工廠收購，（2010年，[7)：222 -22 4.轉讓， [8)何志毅，柯銀斌。中國企業跨國并購十大案例[M]。上海：就上海的文化滲透而言交通運輸方面，原始企業的員工已經感覺到該組織趨于穩定大學出版社（201）0.，并逐漸適應新環境，此時吉利通過了過渡時期。 n名高管人員[9]丁有剛。中國企業改制案[M]。 Dalian: Dongbei University of Finance and Economics Press, 2011.[10] Wang Ziliang. Full record of Geely’s bid for Mercedes-Benz[M]. Beijing: Hongqi Publishing House, replaced by 2011., and hired internationally renowned multinational company managers to form a set of international management team for Sino-foreign cooperation. On the other hand, Geely has gradually changed the company’s core values, starting from The original “price-oriented” business form turned to the “quality [author’s profile] self-seeing” (1966一), male, from Chang’an, Shaanxi, Xi’an International Studies University, business-oriented” business method, which also fits Volvo’s original values Associate Professor and Ph.D. of He Company School, research direction is cross-border mergers and acquisitions and cultural integration; Lu Shan (1982一), female, Shaanxi culture, which has been further affirmed and supported by Western employees [←10].

Xishangan, lecturer at the Business School of Xi’an International Studies University, research direction is cross-cultural communication; Zhi’ru 三、 enlightenment (1964一), female, from Jingyang, Shaanxi, professor and professor at Xi’an International Studies University Business School The research direction is the cultural and creative industry. Through the analysis of the above typical cases, the following enlightenment can be provided for other companies that intend to purchase overseas [Received Date] 2012-12 -30. In the case of confidential information, as far as possible Co-edited: Shoulder; Proofreading: Muzi buyer government, enterprises, media, communities, labor unions and other stakeholders are fully effective